La baisse des prix du pétrole au cours des derniers mois et la faiblesse persistante des prix du gaz ont créé un nouveau défi structurel pour l’industrie pétrolière et gazière en amont. Nous sommes bien au-delà de la correction des prix » citée par les commentateurs comme la raison de la baisse des prix au quatrième trimestre 2014. Comme nous l’étions en 1998, 2001 et 2009, nous sommes désormais en territoire inconnu. Un monde de planification des prix du pétrole plus bas est devenu la base commune pour les 12 à 18 prochains mois.
Alors que l’industrie essaie d’expliquer et de comprendre la chute des prix du pétrole et de déterminer quand la réduction des investissements atténuera le déséquilibre entre l’offre et la demande, les dirigeants doivent former une réaction positive et concertée.
Les capitaux propres ont rapidement quitté le secteur, et la baisse des valeurs des sociétés pétrolières et de services pétroliers ajoute à la pression (voir Figure 1). La bonne nouvelle est que les niveaux d’endettement de l’industrie pour les principaux acteurs étaient généralement sains avant août (environ 20 % à 50 %), mais les coûts d’emprunt augmenteront probablement pour ceux qui ont des revenus plus faibles et moins d’options de financement grâce à la vente d’actifs.
Mis à part les spéculations sur le moment et dans quelle mesure les prix du pétrole se redresseront, comment les producteurs, les fournisseurs de services pétroliers et les gouvernements devraient-ils réagir ?
Les problèmes de l’industrie proviennent de trois sources :
Les coûts de production, qui ont augmenté de moitié pour les grandes compagnies pétrolières au cours des cinq dernières années ;
La complexité, qui s’est accrue au fur et à mesure que les métiers de production et de développement des opérateurs et des sociétés de services s’élaboraient ; et
Les politiques gouvernementales, qui vont des nouvelles charges réglementaires post-Macondo à la surveillance du laisser-faire (comme on le voit dans le secteur du gaz naturel liquéfié en Australie et dans la production onshore aux États-Unis).
Au cours des 12 à 18 prochains mois, les dirigeants devront redoubler d’efforts pour gérer les coûts et la complexité de leurs activités s’ils veulent permettre à l’industrie de se restructurer et de se remettre en forme lorsque les prix du pétrole rebondiront, comme nous le pensons.
Pour les compagnies pétrolières commerciales, l’impératif immédiat au premier trimestre est de restaurer la confiance des actionnaires avec un ensemble clair d’initiatives pour améliorer les performances et réduire les coûts (voir Figure 2). Les compagnies pétrolières nationales doivent montrer qu’elles peuvent continuer à fonctionner efficacement avec des contraintes de capital plus strictes tout en respectant les priorités budgétaires nationales.
Les réactions des sociétés de services pétroliers dépendront de l’exposition de leurs revenus aux grands projets (Capex) et opérations de production (Opex), ainsi que du degré de flexibilité dont elles disposent pour déplacer leurs ressources vers les zones géographiques et les types de projets où les activités sont moins touchés (voir Figure 3). Certains segments sont déjà durement touchés ; nous constatons une pression sur les taux de forage, une réduction des dépenses d’exploration et de nombreux projets ralentir ou être annulés.
Au-delà du premier trimestre 2015, l’industrie et les gouvernements devront travailler ensemble pour rééquilibrer rapidement les termes de l’échange. Les mécanismes qui animent l’industrie pétrolière sont complexes et souvent spécifiques à la situation. On peut s’attendre à voir des pressions sur les conditions fiscales, les parts de production et les taux d’imposition pour soutenir les niveaux d’investissement. Les tarifs des plates-formes, de l’équipement et de l’ingénierie s’adaptent déjà aux nouvelles normes. Alors que les clients redéfinissent leurs attentes concernant les prix du pétrole et du gaz, beaucoup peuvent rouvrir leurs contrats d’approvisionnement à long terme pour renégociation.
Coûts unitaires inférieurs. Au cours de la flambée des prix du pétrole de 2008-2010, de l’effondrement et de la reprise, les grandes compagnies pétrolières ont connu une période de coûts de production unitaires moyens presque stables, soit une augmentation d’environ 1 % seulement. En revanche, les coûts ont augmenté de plus de 50 % de 2010 à 2013 alors que les prix du pétrole ont atteint un sommet et sont restés au-dessus de 100 $ le baril. Certaines entreprises agissent déjà pour maîtriser les coûts en réduisant les effectifs et en renégociant les contrats fournisseurs. Mais en 2015, les producteurs de pétrole devront arrêter la tendance à la hausse et ramener les coûts unitaires à des niveaux durables en réduisant les coûts, en améliorant la productivité opérationnelle et en supprimant leurs actifs les moins productifs du mix.
Supprimer la complexité. Pour obtenir des améliorations significatives de la productivité, l’industrie devra adopter une approche holistique et décisive de la complexité. Les compagnies pétrolières et les prestataires de services ont perdu une grande partie de la simplicité et de l’efficacité qui ont créé de la valeur dans leurs activités principales au cours de la période allant de 2005 à 2008. (Pour en savoir plus, lisez le livre Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence de Chris Zook et James Allen.) Nous voyons trois domaines nécessitant une attention urgente.
Complexité du portefeuille. Les portefeuilles d’actifs sont-ils mal alignés avec les ambitions de performance ? Les dirigeants doivent clarifier et comprendre clairement les sources de valeur de leur entreprise.
Complexité organisationnelle. Y a-t-il trop de couches dans la matrice ? Les mesures et la gestion des performances incitent-elles à adopter les bons comportements ? L’imputabilité est-elle déconnectée de la responsabilité ? Les droits décisionnels ne sont-ils pas clairs ?
Complexité du processus. Obtenir les bonnes informations de gestion est essentiel pour les décisions. Les processus peuvent-ils être radicalement simplifiés ?
La standardisation des solutions techniques entre les actifs peut également aider à réduire la complexité, mais les dirigeants doivent prendre des décisions judicieuses pour éviter de s’enfermer dans des approches qui étouffent l’innovation et peuvent devenir obsolètes trop rapidement.

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