Voler facilement en ULM

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sept 222021

Voler facilement en ULM

Les ultralégers, qui n’étaient initialement que des deltaplanes adaptés à l’énergie en installant de petits moteurs similaires à ceux utilisés dans les scies séquentielles, sont devenus des avions spécialement conçus de très faible poids et énergie, mais avec des qualités d’envol similaires aux avions d’éclairage conventionnels. Ils sont conçus principalement pour le plaisir du vol à voile, même si des modèles avancés sont maintenant utilisés pour l’entraînement, la patrouille de police, ainsi que d’autres travaux, y compris une utilisation proposée au sein du combat. L’art expérimental a déjà été développé pour utiliser l’énergie humaine et solaire. Ce sont des avions vraiment légers et avancés, conçus avec une forte dépendance à l’égard des ordinateurs et utilisant de loin les matériaux les plus modernes. Paul MacCready de Pasadena, Californie, États-Unis, était le meilleur représentant de la discipline; il est d’abord devenu célèbre en utilisant le Gossamer Condor à propulsion humaine, qui a suivi un programme court en 1977. Deux de ses conceptions ultérieures, un Gossamer Albatross à propulsion humaine et le Solar Power Challenger à énergie solaire, ont traversé avec succès la Manche. D’autres personnes sur le terrain ont maintenu la fonction de MacCready et un hélicoptère à commande humaine continue de voler. Les avions à énergie solaire sont similaires aux avions à propulsion humaine, à l’exception du fait qu’ils utilisent des panneaux solaires pour convertir l’énergie du soleil directement pour alimenter un moteur électrique. Tous les avions non militaires sont des avions civils. Sont inclus dans cela les avions personnels et d’affaires et les avions de ligne commerciaux. Les aéronefs privés sont des avions individuels utilisés pour le plaisir de voler, souvent des monoplans à moteur unique avec un équipement d’obtention non rétractable. Ils peuvent être très sophistiqués, néanmoins, et pourraient inclure ce genre de variantes comme : « warbirds », d’anciens avions des services militaires pilotés pour des raisons de nostalgie, qui vont des autocars primaires aux gros bombardiers ; « homebuilts », aéronefs construits à partir de zéro ou à partir de packages par le propriétaire et allant de simples adaptations de Piper Cubs à des transports à grande vitesse et élégants pour 4 passagers ; antiquités et classiques, avions réparés plus matures pilotés, comme les warbirds, pour des raisons d’affection et de nostalgie ; et des avions de voltige, conçus pour être extrêmement maniables et aussi pour effectuer des démonstrations en atmosphère. Les aéronefs peuvent également être classés selon leur conception. Une seule mesure est le nombre d’ailes, ainsi que les conceptions constituées de monoplans, avec une aile solitaire (c’est-à-dire de chaque côté du fuselage); biplans, avec deux ailes superposées ; ainsi que, quoique rarement, des triplans et des quadriplans. Un art à ailes en tandem a deux ailes, vol en ULM une seule placée devant l’autre. La forme du plan de l’aile est la forme qu’elle forme lorsqu’elle est vue d’après ce qui est mentionné précédemment. Les ailes delta sont créées sous la forme du delta d’avis grec (?); il peut s’agir d’ailes triangulaires couchées à peu près à angle droit par rapport au fuselage. Le Concorde supersonique présentait des ailes delta. Les ailes en flèche sont inclinées, généralement vers l’arrière et fréquemment à un angle d’environ 35°. Les ailes en flèche vers l’avant sont également utilisées sur certains vaisseaux de recherche. Certains avions ont des ailes qui peuvent être ajustées en vol aérien pour se connecter à différents angles au fuselage ; elles sont appelées ailes à incidence réglable. Les ailes à géométrie variable (balançoire) peuvent faire varier le balayage (c’est-à-dire l’angle d’une aile par rapport au plan perpendiculaire à l’axe longitudinal de l’engin) de leurs ailes en vol. Ces deux types ont principalement des applications militaires, avec l’aile oblique, où l’aile est attachée dans une position d’environ 60° comme alternative au balayage d’aile symétrique standard. Une configuration supplémentaire limitée à l’art des services militaires est ce qu’on appelle l’aile volante, un engin sans queue ayant tous ses éléments englobés dans le cadre de l’aile (comme dans le bombardier Northrop B-2). Contrairement à l’aile planante, l’avion à fuselage (comme la navette spatiale américaine) produit une élévation en partie ou totalement par la forme du fuselage par opposition à l’aile, qui est sérieusement réduite en dimensions ou totalement absente. Pour des facteurs d’accessibilité, de faible poids corporel et de rencontres de fabrication antérieures, la plupart des premiers avions étaient en bois et en tissu. Dans les vitesses inférieures alors accessibles, la rationalisation n’était pas une considération primordiale, et plusieurs câbles, entretoises, entretoises et autres gadgets ont été utilisés pour offrir la résistance architecturale requise. Les forêts préférées étaient relativement légères et résistantes (par exemple, l’épicéa), et les matériaux étaient généralement du lin ou quelque chose de même presque tissé, et non du tissu comme cela est souvent mentionné. Au fur et à mesure que les vitesses s’élevaient, les exigences architecturales ont été respectées et les concepteurs ont examiné les composants individuels de l’avion pour la puissance et la résistance au vent. Les câbles de contreventement ont reçu une forme élégante et certains fabricants ont commencé à fabriquer des fuselages en bois lamellé de construction monocoque (contraintes maintenues par la peau) pour une meilleure résistance, une bien meilleure rationalisation et un poids plus léger. Les coureurs français Deperdussin au record de 1912, les chasseurs allemands Albatros de la Première Guerre mondiale, ainsi que les États-Unis plus tard, Lockheed Vega, avaient été parmi les avions qui utilisaient ce type de construction.

Diriger à travers la tempête de pétrole

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sept 022021

La baisse des prix du pétrole au cours des derniers mois et la faiblesse persistante des prix du gaz ont créé un nouveau défi structurel pour l’industrie pétrolière et gazière en amont. Nous sommes bien au-delà de la correction des prix » citée par les commentateurs comme la raison de la baisse des prix au quatrième trimestre 2014. Comme nous l’étions en 1998, 2001 et 2009, nous sommes désormais en territoire inconnu. Un monde de planification des prix du pétrole plus bas est devenu la base commune pour les 12 à 18 prochains mois.
Alors que l’industrie essaie d’expliquer et de comprendre la chute des prix du pétrole et de déterminer quand la réduction des investissements atténuera le déséquilibre entre l’offre et la demande, les dirigeants doivent former une réaction positive et concertée.
Les capitaux propres ont rapidement quitté le secteur, et la baisse des valeurs des sociétés pétrolières et de services pétroliers ajoute à la pression (voir Figure 1). La bonne nouvelle est que les niveaux d’endettement de l’industrie pour les principaux acteurs étaient généralement sains avant août (environ 20 % à 50 %), mais les coûts d’emprunt augmenteront probablement pour ceux qui ont des revenus plus faibles et moins d’options de financement grâce à la vente d’actifs.
Mis à part les spéculations sur le moment et dans quelle mesure les prix du pétrole se redresseront, comment les producteurs, les fournisseurs de services pétroliers et les gouvernements devraient-ils réagir ?
Les problèmes de l’industrie proviennent de trois sources :
Les coûts de production, qui ont augmenté de moitié pour les grandes compagnies pétrolières au cours des cinq dernières années ;
La complexité, qui s’est accrue au fur et à mesure que les métiers de production et de développement des opérateurs et des sociétés de services s’élaboraient ; et
Les politiques gouvernementales, qui vont des nouvelles charges réglementaires post-Macondo à la surveillance du laisser-faire (comme on le voit dans le secteur du gaz naturel liquéfié en Australie et dans la production onshore aux États-Unis).
Au cours des 12 à 18 prochains mois, les dirigeants devront redoubler d’efforts pour gérer les coûts et la complexité de leurs activités s’ils veulent permettre à l’industrie de se restructurer et de se remettre en forme lorsque les prix du pétrole rebondiront, comme nous le pensons.
Pour les compagnies pétrolières commerciales, l’impératif immédiat au premier trimestre est de restaurer la confiance des actionnaires avec un ensemble clair d’initiatives pour améliorer les performances et réduire les coûts (voir Figure 2). Les compagnies pétrolières nationales doivent montrer qu’elles peuvent continuer à fonctionner efficacement avec des contraintes de capital plus strictes tout en respectant les priorités budgétaires nationales.
Les réactions des sociétés de services pétroliers dépendront de l’exposition de leurs revenus aux grands projets (Capex) et opérations de production (Opex), ainsi que du degré de flexibilité dont elles disposent pour déplacer leurs ressources vers les zones géographiques et les types de projets où les activités sont moins touchés (voir Figure 3). Certains segments sont déjà durement touchés ; nous constatons une pression sur les taux de forage, une réduction des dépenses d’exploration et de nombreux projets ralentir ou être annulés.
Au-delà du premier trimestre 2015, l’industrie et les gouvernements devront travailler ensemble pour rééquilibrer rapidement les termes de l’échange. Les mécanismes qui animent l’industrie pétrolière sont complexes et souvent spécifiques à la situation. On peut s’attendre à voir des pressions sur les conditions fiscales, les parts de production et les taux d’imposition pour soutenir les niveaux d’investissement. Les tarifs des plates-formes, de l’équipement et de l’ingénierie s’adaptent déjà aux nouvelles normes. Alors que les clients redéfinissent leurs attentes concernant les prix du pétrole et du gaz, beaucoup peuvent rouvrir leurs contrats d’approvisionnement à long terme pour renégociation.
Coûts unitaires inférieurs. Au cours de la flambée des prix du pétrole de 2008-2010, de l’effondrement et de la reprise, les grandes compagnies pétrolières ont connu une période de coûts de production unitaires moyens presque stables, soit une augmentation d’environ 1 % seulement. En revanche, les coûts ont augmenté de plus de 50 % de 2010 à 2013 alors que les prix du pétrole ont atteint un sommet et sont restés au-dessus de 100 $ le baril. Certaines entreprises agissent déjà pour maîtriser les coûts en réduisant les effectifs et en renégociant les contrats fournisseurs. Mais en 2015, les producteurs de pétrole devront arrêter la tendance à la hausse et ramener les coûts unitaires à des niveaux durables en réduisant les coûts, en améliorant la productivité opérationnelle et en supprimant leurs actifs les moins productifs du mix.
Supprimer la complexité. Pour obtenir des améliorations significatives de la productivité, l’industrie devra adopter une approche holistique et décisive de la complexité. Les compagnies pétrolières et les prestataires de services ont perdu une grande partie de la simplicité et de l’efficacité qui ont créé de la valeur dans leurs activités principales au cours de la période allant de 2005 à 2008. (Pour en savoir plus, lisez le livre Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence de Chris Zook et James Allen.) Nous voyons trois domaines nécessitant une attention urgente.
Complexité du portefeuille. Les portefeuilles d’actifs sont-ils mal alignés avec les ambitions de performance ? Les dirigeants doivent clarifier et comprendre clairement les sources de valeur de leur entreprise.
Complexité organisationnelle. Y a-t-il trop de couches dans la matrice ? Les mesures et la gestion des performances incitent-elles à adopter les bons comportements ? L’imputabilité est-elle déconnectée de la responsabilité ? Les droits décisionnels ne sont-ils pas clairs ?
Complexité du processus. Obtenir les bonnes informations de gestion est essentiel pour les décisions. Les processus peuvent-ils être radicalement simplifiés ?
La standardisation des solutions techniques entre les actifs peut également aider à réduire la complexité, mais les dirigeants doivent prendre des décisions judicieuses pour éviter de s’enfermer dans des approches qui étouffent l’innovation et peuvent devenir obsolètes trop rapidement.

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